/\

ANNONCE

Jørgen Lindegaard (til venstre), Jan Carlzon (i midten) og Rickard Gustafson (til højre) på Grand Hôtel i Stockholm. Foto: Magnus Glans
Jørgen Lindegaard (til venstre), Jan Carlzon (i midten) og Rickard Gustafson (til højre) på Grand Hôtel i Stockholm. Foto: Magnus Glans

Fly

SAS - et skandinavisk ikon

Tre personer mødtes for nylig i Stockholm. Til sammen har de ledet SAS i 23 af de seneste 35 år, og de havde mange ting at drøfte angående driften af flyselskabet – og de var ikke altid enige. De forhenværende administrerende direktører Jan Carlzon og Jørgen Lindegaard og den nuværende koncernchef og administrerende direktør Rickard Gustafson talte med Eivind Roald, administrerende underdirektør og salgs- og marketingchef i SAS, om livet på toppen hos SAS.

Eivind Roald (ER): Hvorfor tog du imod stillingen som administrerende direktør for SAS?

Jan Carlzon

Alder: 75
Bor: I Stockholm, Sverige
Karriere i SAS: Blev underdirektør og vicedirektør i flyselskabet i 1980. Udnævnt til koncernchef og administrerende direktør i 1981 til 1993.
Beskæftigelse: Mentor, venture capital investor og opgaver som bestyrelsesmedlem

Read more

Hvad skulle få mig til at sige nej til sådan et tilbud? På det tidspunkt var jeg administrerende direktør hos Linjeflyg. Jeg havde vendt firmaet på hovedet, og min mission var afsluttet. Jeg blev bedt om at blive administrerende direktør hos Salén rederiet og tog imod tilbuddet, men jeg skiftede mening, da Curt Nicolin fra SAS ringede til mig.

Jørgen Lindegaard (JL): Jeg havde et fantastisk job og havde ikke lyst til at arbejde andre steder. Men en headhunter ringede til mig og sagde, at jeg var nummer et på deres liste til jobbet hos SAS. Så jeg sagde ja til at mødes med Bo Berggren hos SAS. Han snakkede så begejstret om SAS, at jeg skiftede mening og sagde ja. Jeg har altid været interesseret i konceptet Skandinavien.

Rickard Gustafson (RG): Jeg var uforberedt, da jeg fik tilbuddet. Men ligesom Jørgen er jeg vokset op i et skandinavisk miljø og tror på Skandinavien som koncept. SAS er en meget vigtig del af vores arv og infrastruktur, og selskabet er et ægte skandinavisk ikon. Jeg er overbevist om, at hvis det ikke havde været for SAS, så ville det være betydeligt sværere at leve og bo i Skandinavien.

JC: Jeg boede i London i nogle år, og en morgen spiste jeg morgenmad sammen med Richard Branson fra Virgin. Jeg spurgte ham, hvordan hans flyselskab klarede sig økonomisk. Han svarede, “Tja, det er en elendig branche, men den bedste måde at skabe et stærkt brand på er faktisk ved at drive et smart flyselskab.” Hans tanke med flyselskabet var at skabe et brand, som kunne bruges til at sælge andre produkter. Sammenligningen med SAS er åbenlys – der er ikke mange nationale brands, som står lige så stærkt internationalt som SAS.

Foto: Magnus Glans

ER: Inspirerede det dig til at udvikle SAS til mere end bare et flyselskab?

JC: Nej, SAS havde allerede mange forskellige forretningsområder: catering, restauranter, toldfri handel, kreditkort, hoteller. I dag har alle flyselskaber udvidet deres tjenester via deres hjemmesider. Hvad jeg gjorde var at fokusere på flyselskabet. SAS havde opnået alle sine mål, og så ville jeg gerne have et nyt mål – at opbygge et rejseselskab, men det ville SAS ikke. Behovet for det var der ikke rigtig på det tidspunkt, timingen var ikke den rigtige.

ER: Jørgen, hvad var den største positive oplevelse for dig? Eller havde du kun udfordringer?

Jørgen Lindegaard

Alder: 67
Bor: I København
Karriere i SAS: Koncernchef og administrerende direktør fra 2001 til 2006
Beskæftigelse: Opgaver som bestyrelsesmedlem

Read more

JL: Der gik ikke mange måneder, før jeg indså, at virksomheden gik dårligt. Selv før jeg startede, havde jeg faktisk mødt ledere og vigtige interessenter i virksomheden og havde fået feedback, som jeg ikke forstod. Folk sagde til mig, at ‘det går meget dårligere med virksomheden, end du tror eller har lyst til at vide’. På det tidspunkt var min opgave for bestyrelsen at udvide SAS til en stor europæisk gruppe af flyselskaber. Mit mål var ikke at opbygge en rejsegruppe, men en gruppe af flyselskaber. Det stod klart for mig, at var det, der var vores chance, men ikke for organisationen. Der gik ikke længe, før det hele brød sammen. Da vi sluttede os sammen, opdagede vi, at virksomheden havde mistet penge siden 1994, og at vi mistede penge på alle vores ruter. Men selvfølgelig havde vi også mange muligheder. Vi opbyggede Park Inn hotel-brandet og anskaffede vores første Airbus A340, men først og fremmest var det en udfordrende fase.

ER: Rickard, du har været tæt på at lukke for noget af driften. Det har heller ikke bare været muligheder for dig, vel?

RG: Jamen sådan er det, når en branche gennemgår en større forandring på kort tid. Vi har en stolt og betydningsfuld historie, og det er svært at ændre en kultur og forældede strukturer i en fart. I 2012 var det ved at være slut. Vi kunne ikke længere finansiere driften. Mens vi forhandlede med fagforeningerne, sad kuratorerne bogstavelig talt i rummet ved siden af, klar til at overtage nøglerne. Hvis vi ikke havde fået aftaler og ændringer på plads, havde det været slut med SAS lige her og nu.

ER: Er organisationen bedre i stand til at forstå ændringer på markedet nu, end da  Jørgen stod i spidsen for selskabet?

RG: Man kan ikke lukke øjnene for virkeligheden. Idag findes så mange nye selskaber med en anden omkostningsstruktur og fleksibilitet i sammenligning med traditionelle flyselskaber. Jeg tror, de fleste mennesker i vores organisation er meget bevidste om, hvordan branchen har ændret sig.

JC: Jeg oplevede, at vores organisation havde en fantastisk evne til forandring, selv under planerne til at fusionere SAS med KLM, Austrian Airlines og Swissair i 1993.

JL: Janne, det skyldtes, at de foreslåede ændringer betød, at de ansatte ikke ville miste noget. De ændringer, som jeg måtte foretage, blev opfattet som trusler.

JC: Da jeg kom til SAS i begyndelsen af 1980’erne, var vi gode til at flyve maskinerne. Men vi skulle lære, hvordan man flyver mennesker, og det gjorde os til en servicevirksomhed, ikke en driftsvirksomhed. Alle gik ind for ideen, måske med nogle undtagelser blandt teknikerne og piloterne, som var fokuserede på flyene.

JL: For at konkurrere med lavprisselskaberne startede vi Snowflake i 2002 med seks 737 fly. Samtidig startede Norwegian med det samme antal fly. Et år efter gav vi op, på grund af nedarvede konstruktioner  og omkostningsstrukturer. Forestil jer et Snowflake med Norwegians kollektive aftaler – måske ville Snowflake have været større end Norwegian i dag.

Foto: Magnus GlansER: Da du startede, Jørgen, var jeres fokus på service og kunder så gået tabt?

JL: Nej, slet ikke, og det var arven fra Janne. Men tingene var kommet ud af  proportioner, så effektiviteten og produktiviteten var gået tabt. Vi betalte også vores teknikere og piloter meget mere, end vores konkurrenter gjorde. Det primære mål for piloter og teknikere var ikke at skabe uro, når der blev forhandlet nye aftaler. Enhver forandring blev set som en trussel.

ER: Hvad er nøglen til et godt samarbejde mellem ledelsen og fagforeningerne?

JC: Det er min faste overbevisning, at jeg som leder må forklare hele konceptet, så folk forstår deres rolle og ansvar. Det er nøglen til succes. Ved at fokusere på  forretningsrejsende kunne vi forøge vores gennemsnitlige omsætning. Det eneste, vi ikke gjorde, var at indføre business-klasse, som alle andre selskaber gjorde det. Da alle virksomheder i Skandinavien havde rejseregler, som forbød deres ansatte at flyve på business-klasse, kunne vi ikke indføre det. Det var i 1997, og jeg tror, det var et slag for SAS – det satte en stopper for strømmen af indtægter. Men hvad vi gjorde var at skabe en betydelig forbedring af vores niveau for service på økonomi-klassen, både til lands og i luften. Vi kaldte det for EuroClass, men satte ikke priserne op. De lavere priser var på økonomi-klassen “bag tæppet.” Hvad vi gjorde, var faktisk noget af det samme som SAS har gjort i dag med sine Plus og Go-klasser.

JL: Jeg er ikke enig. Jeg tror, at den vigtigste grund til nedgangen af passagerer på business-klasse var, at prisen var for høj. I satte et fantastisk projekt i gang, men fulgte det ikke op, og det var ikke tilpasset til en ny tid med anderledes forhold. Business-klassen forsvandt fra de ene dag til den anden, da it-boblen brast. Produktet var fantastisk, men prisen var for høj. Ryanair var det selskab, som alle snakkede om og ville have. Så kom 11. september, og vores priser faldt endnu mere, så vi startede vores første program for at reducere udgifterne. Lavpris-segmentet voksede voldsomt, billetterne blev købt på nettet, og vi blev låst fast i en alliance. Men vi tog den rigtige beslutning om at bryde ud af alliancen.

RG: Vi meddelte også, at vi blev nødt til at modernisere og gøre vores virksomhed mere omkostningseffektiv, da kun 2% af vores passagerer fløj på business-klasse. Så vi forsøgte at tænke ud af boksen og skabte SAS Go og SAS Plus.

Foto: Magnus Glans

ER: Hvis du kunne starte forfra igen med den erfaring, du har nu, hvad ville du så gøre anderledes?

RG: Jeg ville ønske, vi kunne have sat tempoet op i forhold til at implementere de nødvendige forandringer, vi måtte foretage, og i forhold til at udvikle vores kundekoncept og måden at arbejde med digitale løsninger.

Rickard Gustafson

Alder: 52
Bor: I Täby udenfor Stockholm, Sverige
Karriere i SAS: Koncernchef og administrerende direktør siden 2011

Read more

JC: På det tidspunkt gjorde vi det rigtige. Men da Ryanair kom til, blev virksomheden forvirret. Hvis jeg kunne gøre det om i dag, ville jeg finde det rigtige markedssegment, som kunne give den bedste totalomsætning, og så holde fast i det.

JL: Min plan var at udvide, skabe en gruppe af flyselskaber, og så bruge ideen om, at den bedste mand vinder. Jeg ville bruge Air Baltic fly til at flyve fra Riga til København til London, og Spanair fly fra København til Barcelona eller Madrid. Men konceptet mødte modstand internt, fordi ruterne var traditionelle SAS-ruter.

ER: For at lykkes som flyselskab i fremtiden er Ryanairs model med hyret personale så den bedste strategi, eller skal man have sit eget personale?

JC: Ryanair er et ekstremt godt eksempel på en forretningsstrategi, som har været meget indbringende. De har bestemt, hvilken del af markedet de befinder sig i: lave omkostninger og lave priser, hvor man betaler ekstra for at bruge toilettet. SAS må beslutte, om vi vil konkurrere med dem, eller om vi skulle koncentrere os om andre passagerer, som har brug for mere end Ryanair kan tilbyde. Med vores kultur og omkostningsstruktur, tror jeg, det er bedre at finde en anden niche, måske en, der er mindre, men indbringende. Og jeg tror, det er vigtigt at møde kunden med sit eget personale.

JL: Jeg er enig i princippet, selv om check-in i dag foregår ved en automat. Lad Ryanair være Ryanair. Der er også et marked for det traditionelle SAS, men det er måske mindre.

RG: Vi har besluttet, at vores niche er folk, som rejser til, fra og inden for Skandinavien. Vi skal ikke være en kopi af en lavpris-selskab. Men kundens syn på prisen er noget, som vi ikke kan se bort fra. Vi må give kunderne et produkt, som de er parat til at betale for. Verden er et andet sted i dag. Vi befinder os i en branche med lav margin, og derfor bliver vi hele tiden nødt til at arbejde med vores effektivitet og vores tilbud til kunderne. På 75% af vores destinationer er vi i knivskarp konkurrence med et eller flere lavprisselskaber. Vi er nødt til at fokusere på at gøre livet lettere for folk, som er hyppige rejsende.

JC: Jeg synes, at SAS har fundet et koncept, der virker, med “We Are Travelers”.

RG: SAS er et utroligt attraktivt brand. Vi inviterer vores hyppigste rejsende til en event, hvor de får noget at spise og drikke, jeg repræsenterer SAS, og så mingler vi. Der var mere end 400 mennesker til vores seneste event.

 ER: Janne, i 1995 forestillede du dig SAS som et af de fem store europæiske flyselskaber. Er vi der snart? 

JC: Jeg så, at flyselskaberne i USA var lagt sammen i fem store selskaber, suppleret med pendlerfly og lavprisselskaber. Og jeg tænkte, at vi ville få den samme udvikling i Europa. Jeg kunne se Lufthansa, Air France, British Airways og måske Iberia som fire af de store, og jeg håbede, at SAS blev den femte. I det store hele synes jeg allerede, at vi er der med Lufthansa, Air France og British Airways. 

Foto: Magnus Glans

ER: Men det virker, som om den eneste måde at skabe de fem store er ved at selskaber går ned, ikke ligesom de ideer I havde, Janne og Jørgen.

 JL: Vi havde en lignende vision, One of Four i 2004, med Lufthansa, British Airways, KLM og SAS. Men der var så mange forhindringer i form af kollektive aftaler, som gjorde det umuligt at skabe synergi-virkninger fra potentielle fusioner.

RG: Fusioner tager tid, og branchen har brug for fusioner, men SAS er ikke i en position til at skabe den form for strukturel forandring. Vi kan kun fokusere på det eneste, som vi kan kontrollere, nemlig os selv, og at bygge en bæredygtig skandinavisk forretningsmodel. Når vi har gjort det, kan vi deltage i en europæisk fusion fra en styrkeposition, hvis og når det sker.  

ER: Hvad mener du om SAS’ fremtid?

JL: Jeg synes, at selskabet er kommet langt. Der er en ny indstilling til tingene, en ny holdning og en stolthed over selskabet. Så jeg tror på et indbringende og stort SAS.

JC: Selskabets 70 år lange historie er en enorm fordel. Skandinavernes hjerter slår for SAS. Jeg kan se, at vores ansatte er stolte i dag igen. Det kan lyde naivt, men forskellen på god og dårlig service er det smil fra personalet, som hilser kunden i mødet.

RG: Vi tror på det, vi foretager os. Der er en fremtid for SAS, hvis vi fortsætter med at arbejde hårdt med kunden i fokus, med klart fokus på den målgruppe vi selv har valgt, kombineret med innovation og digitale løsninger. Samtidig må vi fortsætte med at arbejde med vores effektivitet, da vi befinder os i et lav-margin forretningsområde, hvor vores konkurrenter aldrig ligger på den lade side.

Tekst: Lars Österlind

Sidst ændret: 8 september, 2016

Book flybillet

Luk kort

Kategori

Fra artiklen

Del tips

Luk

Leder du efter noget specielt?

Filtrer din søgning

Luk