/\

ANNONS

Jørgen Lindegaard (vänster), Jan Carlzon (mitten) och Rickard Gustafson (höger) på Grand Hôtel i Stockholm. Foto: Magnus Glans
Jørgen Lindegaard (vänster), Jan Carlzon (mitten) och Rickard Gustafson (höger) på Grand Hôtel i Stockholm. Foto: Magnus Glans

Flyg

SAS - en skandinavisk ikon

Tre personer träffades nyligen i Stockholm – tillsammans har de stått vid SAS roder i 23 av de senaste 35 åren. De hade många saker att jämföra vad gäller ledningen av flygbolaget – och de var inte alltid överens. Jan Carlzon och Jørgen Lindegaard, båda tidigare vd på SAS, och nuvarande vd Rickard Gustafson pratade om livet på SAS-toppen med Eivind Roald, SAS koncerndirektör för försäljning och marknad.

Eivind Roald (ER): Varför tackade ni ja till att bli vd för SAS?

Jan Carlzon

Ålder: 75
Bor: I Stockholm
Karriär på SAS: Blev vice vd och operativ chef för flygbolaget 1980. Utses till vd 1981, posten innehar han till 1993
Yrke: Mentor, riskkapitalist och olika uppdrag som styrelsemedlem

Read more

Jan Carlzon (JC): Hur skulle jag kunna säga nej till ett sådant erbjudande? Vid den tidpunkten var jag vd för Linjeflyg, och jag hade lyft hela företaget och vänt det mot en positiv utveckling – mitt uppdrag var slutfört. Då blev jag tillfrågad om jag ville bli vd för Salén Ship Management men ändrade mig när Curt Nicolin från SAS ringde upp mig.

Jørgen Lindegaard (JL): Jag hade ett fantastiskt jobb och hade ingen tanke på att arbeta någon annanstans. Men en headhunter ringde upp mig och sa att jag var nummer ett på deras lista för jobbet som vd på SAS. Så jag gick med på att träffa Bo Berggren på SAS och han pratade om SAS med en sådan entusiasm att jag ändrade mig och tackade ja. Jag har alltid varit intresserad av det skandinaviska konceptet.

Rickard Gustafson (RG): Jag blev överrumplad när jag fick erbjudandet. Men precis som Jørgen växte jag upp i en skandinavisk miljö och tror på Skandinavien som koncept. SAS är en väldigt viktig del av vårt arv och vår infrastruktur, och företaget är en klassisk skandinavisk ikon. Jag är övertygad om att om det inte vore för SAS skulle det vara betydligt svårare att leva och arbeta i Skandinavien.

JC: Jag bodde i London några år och minns när jag en morgon åt frukost med Richard Branson på Virgin. Jag frågade honom hur det gick med hans flygbolag rent ekonomiskt och han svarade: "Flygbranschen är tuff, men det finns inget bättre sätt att skapa ett starkt varumärke än att vara chef för ett bra flygbolag." Hans tanke med flygbolaget var alltså att skapa ett varumärke som kunde användas även för andra produkter. Jämförelsen med SAS är uppenbar – det finns inte många nationella varumärken som är lika starka internationellt som SAS.

Foto: Magnus Glans

ER: Inspirerade det dig till att utveckla SAS till att bli mer än bara ett flygbolag?

JC: Nej, SAS hade redan olika affärssegment: catering, restauranger, taxfree-butiker, kreditkort och hotell. Idag har alla flygbolag utökat sina tjänster via sina webbplatser. Jag fokuserade på flygbolaget. SAS nådde framgångsrikt alla sina mål men sedan ville jag ha ett nytt – att bygga ett reseföretag, men det ville inte SAS. Efterfrågan fanns inte då och timingen var fel. 

ER: Jørgen, vilken var den största positiva upplevelsen för dig? Eller upplevde du bara utmaningar?

Jørgen Lindegaard

Ålder: 67
Bor: I Köpenhamn
Karriär på SAS: Vd från 2001 till 2006
Yrke: Uppdrag som styrelsemedlem

Read more

JL: Det dröjde inte många månader innan jag insåg att företaget var i dåligt skick. Innan jag började träffade jag olika chefer och viktiga intressenter inom företaget, och fick feedback jag inte riktigt förstod. De sa till mig att "bolaget är i mycket sämre skick än vad du tror eller ens vill veta". Samtidigt var det styrelsens mission att expandera SAS så att vi blev en stor europeisk flygbolagsgrupp. Mitt mål var inte att bygga en resegrupp utan en flygbolagsgrupp. Det stod klart för mig att det här var vår chans, men organisationen såg det inte på samma sätt. Det dröjde inte länge innan allt kraschade och vi upptäckte att SAS hade förlorat pengar ända sedan 1994, och att alla våra rutter var olönsamma. Men det fanns naturligtvis även många möjligheter. Vi byggde upp hotellkedjan Park Inn och köpte vår första Airbus A340, men huvudsakligen var det en fas med många utmaningar.

 ER: Rickard, du var nära att stänga ned flera delar av verksamheten. Det har inte bara varit möjligheter för dig heller, eller hur?

RG: Så är det nog en bransch går igenom en stor förändring väldigt snabbt. Vi har en stolt och viktig historia och det är svårt att ändra en kultur och etablerade strukturer över en natt. Men 2012 hade vi nått slutstationen. Det fanns inga möjligheter att finansiera driften. Medan vi förhandlade med facken, satt förvaltarna bokstavligen i rummet bredvid redo att ta över. Hade vi inte lyckats att komma överens hade historien om SAS tagit slut där och då.

 ER: Är SAS bättre på att se förändringar i marknaden nu än när Jørgen ledde företaget?

RG: Det går inte att ignorera verkligheten. Idag finns det så många nya flygbolag med en helt annan kostnadsstruktur och flexibilitet jämfört med traditionella flygbolag. Jag tror att de flesta i organisationen är fullt medvetna om hur branschen har förändrats.

JC: Jag upplever att SAS har en fantastisk förmåga att förändra sig, och redan 1993 fanns det planer på att slå samman SAS med KLM, Austrian Airlines och Swissair.

JL: Janne, det beror på att de föreslagna förändringarna innebar att de anställda inte hade något att förlora. Förändringarna jag var tvungen att genomföra upplevdes som ett stort hot.

JC: När jag började på företaget i början av 1980-talet var vi väldigt bra på att flyga flygplan. Men vi var tvungna att lära oss att flyga människor, vilket förvandlade SAS till ett serviceföretag, och inte bara ett flygföretag. Alla tog till sig den idén, kanske med några undantag bland teknikerna och piloterna som mest var fokuserade på flygplanen.

JL: För att kunna konkurrera med lågprisbolagen startade vi Snowflake 2002 med sex stycken Boeing 737. Samma år startade Norwegian upp sin verksamhet med samma antal plan. Ett år senare gav vi upp på grund av interna traditioner och våra kostnadsstrukturer. Tänk dig ett Snowflake med Norwegians kollektivavtal – kanske hade Snowflake varit större än vad Norwegian är idag.

Foto: Magnus GlansER: Jørgen, hade fokus på service och kunder försvunnit när du började?

JL: Nej, inte alls och det var Jannes förtjänst. Men saker och ting hade tappat alla proportioner så att effektiviteten och produktiviteten försvann. Vi betalade dessutom våra tekniker och piloter mycket mer än vad våra konkurrenter gjorde. Det viktigaste målet för piloterna och teknikerna var att inte rubba jämvikten när nya avtal förhandlades fram. Alla förändringar upplevdes som ett hot.

ER: Vad är nyckeln till ett bra samarbete mellan ledningen och fackföreningarna?

JC: Det är min fasta övertygelse som chef att jag måste förklara hela konceptet så att människor förstår sin roll och sitt ansvar. Det är nyckeln till framgång. Genom att fokusera på affärsresenärer skulle vi kunna öka vår omsättning. Det enda vi inte genomförde var att ha business class som alla andra flygbolag hade. På den tiden hade alla företag i Skandinavien riktlinjer för sitt resande som förbjöd de anställda att använda business class, och det fanns det ingen anledning att införa det. Det här var 1997 och jag tror att det var ett avgörande beslut för SAS – inkomstflödet dog helt enkelt. Men vi förbättrade istället betydligt vår service i ekonomiklass, både på marken och i luften. Vi döpte det till EuroClass men höjde inte priserna. De lägre priserna fanns istället i ekonomiklass, "bakom skynket". Det var ungefär samma tanke som SAS nya klasser SAS Plus och SAS Go.

JL: Jag håller inte med. Jag tror att den viktigaste orsaken till nedgången av antalet av business class-passagerare var att biljetterna helt enkelt var alldeles för dyra. Man drar igång ett fantastiskt projekt, men det fanns ingen uppföljning och det var inte anpassat till den nya tiden med andra villkor. Business class försvann över natten i IT-kraschen. Produkten var fantastisk men priset var alldeles för högt. Då pratade alla om Ryanair. Sedan inträffade 9/11 och priserna sjönk ännu mer och vi startade vårt första kostnadsminskningsprogram. Lågprissegmentet växte enormt, folk köpte sina biljetter online och vi var instängda i en allians. Men vi fattade dock rätt beslut och bröt oss ur den.

RG: Vi insåg att vi var tvungna att modernisera och göra företaget mer kostnadseffektivt eftersom bara två procent av våra passagerare flög business class. Då började vi tänka innovativt istället och resultatet är SAS Go och SAS Plus. 

Foto: Magnus Glans

ER: Om ni kunde börja om igen med den erfarenhet som ni har idag, vad skulle ni göra annorlunda?

RG: Jag skulle önskat att vi var snabbare med att implementera de nödvändiga förändringarna och att vi hade utvecklat vår kundkoncept och hur vi arbetar med digitala lösningar.

Rickard Gustafson

Ålder: 52
Bor: I Täby strax utanför Stockholm
Karriär på SAS: Vd sedan 2011

Read more

JC: Vi gjorde allt rätt, men när Ryanair dök upp blev företaget förvirrat. Om jag skulle göra om det idag, skulle jag fokusera på rätt marknadssegment som ger bästa totalomsättningen och sedan hålla mig till det.

JL: Min plan var att expandera och skapa en grupp med flygbolag. Jag ville använda Air Baltic-plan för att flyga från Riga till Köpenhamn till London, och Spanair-plan från Köpenhamn till Barcelona eller Madrid. Men konceptet mötte motstånd internt eftersom rutterna traditionellt var SAS-rutter. 

ER: För att skapa ett framgångsrikt flygbolag i framtiden, är det Ryanairs modell med inhyrd personal den bästa strategin eller ska man ha egen personal?

 JC: Ryanair är ett väldigt bra exempel på en affärsstrategi som har varit oerhört lönsam. De har bestämt sig för vilken del av marknaden de vill åt: lågprisflygningar där du betalar extra för att använda toaletten. SAS måste bestämma sig för om de vill konkurrera med dem eller om vi ska koncentrera oss på andra passagerare som vill ha mer än vad Ryanair kan erbjuda. Med vår kultur och kostnadsstruktur tror jag det är bättre att hitta en annan nisch, kanske en som är mindre men mer lönsam. Och jag tror att det är viktigt att möta passagerarna med sin egen personal.

JL: Jag håller med om själva principen även om incheckningen idag görs i maskiner eller online. Låt Ryanair vara Ryanair. Det finns en marknad för traditionella SAS också, men den kanske är lite mindre.

RG: Vi har kommit fram till att vår nisch är passagerare som reser ofta till, från och inom Skandinavien. Vi ska inte vara en kopia av ett lågprisbolag. Men kundernas uppfattning av priser är något vi absolut inte ska ignorera. Då måste vi ge kunderna en produkt som de är villiga att betala för. Världen ser annorlunda ut idag, vi arbetar i en bransch med låg vinstmarginal och det är därför vi hela tiden måste arbeta på att vara effektiva och stärka vårt erbjudande till kunderna. På 75 procent av våra destinationer står vi inför konkurrens mellan ett eller flera lågprisbolag. Vi måste fokusera på att göra livet enklare för folk som reser mycket.

JC: Jag tror att SAS-konceptet "We Are Travelers" är en vinnare.

RG: SAS är ett otroligt attraktivt varumärke. Vi bjuder in våra passagerare som flyger mycket till event där de får något att äta och dricka, jag presenterar SAS och sedan minglar vi lite. Det kom mer än 400 personer på vårt senaste event.

 ER: Janne, du hade en idé 1995 att SAS skulle vara ett av fem stora europeiska flygbolag. Är vi där snart? 

JC: På den tiden såg jag hur flygbolagsbranschen i USA dominerades av fem stora bolag, tillsammans med mindre flygbolag för korta sträckor och lågprisbolag. Och jag trodde att vi skulle se samma utveckling i Europa. Då var Lufthansa, Air France, British Airways och möjligtvis Iberia fyra av de stora, och jag hoppades att SAS skulle vara den femte. Men jag tror att vi i princip är där tillsammans med Lufthansa, Air France och British Airways.  

Foto Magnus Glans

ER: Men det verkar som om det enda sättet att skapa fem stora flygbolag är att ett företag går i konkurs, inte genom de idéer som Janne och Jørgen hade.

 JL: Vi hade en liknande vision 2004, One of Four, med Lufthansa, British Airways, KLM och SAS. Men det fanns så många hinder i form av kollektivavtal att det var omöjligt att skapa synergieffekter från potentiella sammanslagningar.

 RG: Konsolidering tar tid, och branschen behöver sammanslagningar men SAS är inte i en position idag där vi kan driva den här typen av strukturella ändringar. Vi kan bara fokusera på det vi kan kontrollera, oss själva, och att bygga upp en hållbar skandinavisk affärsmodell. När vi väl har gjort det kan vi stärkta delta i en europeisk konsolidering om och när det inträffar.

ER: Vad tror ni om SAS framtid?

JL: Jag tror att företaget har kommit en lång bit på väg. Det finns ett nytt tankesätt och en stolthet i företaget. Så jag tror på ett framgångsrikt och stort SAS.

JC: Företagets 70-åriga historia är en enorm tillgång. Skandinavernas hjärta slår för SAS och våra anställda är stolta igen. Det kanske låter lite naivt, men skillnaden mellan bra och dålig service är ett leende på läpparna när en anställd möter kunden.

RG: Vi tror på vad vi gör. Det finns en framtid för SAS om vi fortsätter att arbeta hårt med kunden i fokus, och tydligt riktar in oss på målgruppen vi har valt kombinerat med innovation och digitala lösningar. Samtidigt måste vi fortsätta arbeta på vår effektivitet eftersom vi arbetar i en verksamhet med små marginaler och våra konkurrenter vilar aldrig. 

Text: Lars Österlind

Blev du inspirerad av den här artikeln?

Ge den en tumme upp!

likes

Boka resa

ANNONS

Stäng kartan

Kategori

Från artikeln

Dela tips

Stäng

Letar du efter något speciellt?

Filtrera din sökning

Stäng